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Transformation digitale : 5 raisons d’échec courantes dans le secteur manufacturier

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| 7 minutes de lecture
novembre 30 2023

Ne vous lancez pas dans un parcours de transformation digitale complexe sans de très bonnes raisons. Les dangers sont en effet omniprésents et le taux d'échec élevé.

 

70 % des transformations digitales n'atteignent pas leur objectif, souvent avec de graves conséquences.

- Boston Consulting Group : Flipping the Odds of Digital Transformation Success, October 29, 2020

Cela étant, l'histoire montre que les entreprises manufacturières qui n’abordent pas la transformation finissent par mettre la clé sous la porte ou se laissent distancer par la concurrence. De plus, force est de constater que la valeur potentielle de la transformation est tout à fait substantielle.

En d'autres termes, pour les fabricants souhaitant rester compétitifs et pertinents, la transformation digitale est désormais un impératif. Nombre d’entre eux éprouvent cependant des difficultés face aux complexités de cette transformation. Dans cet article, nous explorons cinq des raisons d’échec les plus courantes des fabricants lors de leur parcours de transformation digitale. Nous fournissons également des pistes quant à la façon de surmonter ces obstacles.

 

1. Absence d'une stratégie claire

L'une des principales raisons pour lesquelles les fabricants échouent dans leurs efforts de transformation digitale tient à l'absence d'une stratégie bien définie et d'objectifs clairs. Un sentiment de panique, face aux concurrents qui progressent à grands pas dans leur transformation digitale, peut amener beaucoup d’entre eux à disperser des ressources trop insuffisantes sur de multiples projets. Ou bien à brûler les étapes pour acquérir des équipements que leur service informatique n'est pas prêt à optimiser.

Votre stratégie doit donc être fondée sur des objectifs d'entreprise clairs. Sans objectifs bien définis, la transformation digitale peut devenir une initiative sans but, aboutissant à un gaspillage de ressources et à la frustration.

Projets phares

Identifiez des domaines particuliers où les technologies digitales peuvent apporter des gains d'efficacité, réduire les coûts et améliorer la qualité des produits. D'autres domaines pourront suivre et bénéficier des enseignements de ces premiers projets.

Il est absolument nécessaire de définir des résultats quantifiables. Définissez un projet phare promettant des avantages importants ou répondant à une urgence.

Voici un scénario possible : l'intégration des fournisseurs s’est transformée en un goulet d'étranglement qui bloque la mise sur le marché. Afin de réduire le temps d'intégration des fournisseurs, vous devez commencer par définir un indicateur de performance clé (KPI). Vous analysez ensuite les causes des retards et vous définissez un objectif de réussite. Si le projet est lancé avec une base de référence claire et un KPI, il est facile de suivre les progrès au fur et à mesure de la réduction du délai d'intégration.

N'oubliez pas de fixer des objectifs pour l'expérience utilisateur. Le succès n'est garanti que si votre nouvelle technologie s’aligne sur vos objectifs d’entreprise.

https://www.stibosystems.fr/fr/maturite-data-secteur-industriel

 

Ce qu’il ne faut pas faire (étude de cas)

Afin de réduire la charge de son service commercial, un grand fabricant d'appareils destinés au secteur des services publics souhaitait mettre en place un système de commande en ligne. Ce projet a échoué parce que les informations techniques sur les produits résidant dans l'ERP et présentées sur l'application de vente en ligne n’étaient pas suffisamment conviviales. Le portail en libre-service, bien que techniquement avancé, a semé la confusion parmi les clients, entraînant des commandes erronées, des retours de produits et une augmentation des appels au service client. Soit exactement l'inverse de l'objectif fixé. Après 18 mois, le portail a été fermé.

Conclusion : La transformation digitale exige un alignement entre ceux qui fournissent les solutions IT et les utilisateurs, notamment les responsables hiérarchiques qui ont besoin de données et s’attendent à un impact sur l'entreprise. Les utilisateurs de l’entreprise doivent apporter leur contribution non seulement avant le lancement du projet, mais aussi dès la phase de conception.

 

2. Résistance au changement

La résistance au changement peut provenir de différentes sources, dont les employés, les dirigeants ou les membres du conseil d'administration. La transformation digitale se heurte souvent à une certaine forme d’inertie organisationnelle et nécessite un réajustement culturel.

La plupart des employés préfèrent le statu quo. Leurs objectifs personnels peuvent ne pas s’aligner sur les objectifs de l'entreprise. Il est vital d'obtenir l’engagement de vos employés en leur montrant ce que le changement va leur apporter sur le plan personnel. À ce sujet, méditez ce dicton : Tout le monde veut le changement, mais personne ne veut changer.

Les mauvaises expériences liées à des échecs de mise en œuvre peuvent en outre entraîner une certaine résistance à l'égard des nouveaux projets. Comme indiqué plus haut, l'entreprise peut avoir acquis une nouvelle technologie de façon prématurée ou avoir négligé d’obtenir l’adhésion des parties prenantes. Toutefois, les échecs de mise en œuvre devraient plutôt servir d’enseignements.

Ce qu’il faut faire (étude de cas)

Il est vital que les dirigeants communiquent afin de préparer le changement et en vue de favoriser un environnement de collaboration.

L’ancien PDG d'une entreprise manufacturière a exigé de ses ouvriers qu'ils améliorent leur efficacité de 20 % en cinq ans. Après s'être heurté à une certaine résistance (chacun affirmant, à juste titre, travailler déjà au maximum de ses capacités), il leur a montré qu'ils avaient en fait augmenté leur efficacité de 20 % au cours des cinq dernières années. Cette amélioration a pu être réalisée grâce à l'adoption de nouvelles méthodes et de nouvelles technologies. Il a souligné l’importance de leur rôle dans le cadre de la prochaine phase de transformation digitale.

Soyez transparent sur les nouveaux projets et donnez la priorité, parallèlement à la transformation digitale, à la transformation des personnes. Embauchez ou augmentez les compétences des personnes susceptibles de faciliter la transformation et de créer une culture de compétences en matière de données. Investissez dans des programmes de formation et d'éducation en vue du développement des compétences digitales nécessaires. Favorisez une culture de l'innovation permettant aux employés de suggérer et de mettre en œuvre des solutions digitales.

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3. Systèmes hérités et infrastructures cloisonnées

De nombreuses installations manufacturières opèrent avec des systèmes obsolètes et une infrastructure cloisonnée. Leurs systèmes ont évolué de façon organique pour résoudre des problèmes spécifiques. Ils sont gérés par des services locaux responsables de processus de données particuliers. Ces systèmes sont issus d'une évolution naturelle liée à l'ère de la digitalisation, ou troisième révolution industrielle. Le secteur manufacturier évolue vers l'industrie 4.0, adoptant l'Edge computing, le machine learning et l'Internet des Objets. Les applications doivent désormais être connectées. Or les silos rendent difficile le partage des données du fait de l'absence de normes communes et d'une infrastructure rigide qui n’autorise pas les intégrations.

Le problème sous-jacent d’une infrastructure de données peu performante tient à l'absence d'une politique de gouvernance des données. Avant d'investir dans de nouvelles technologies, quelques formalités s’avèrent donc nécessaires.

  1. Définissez clairement la portée et l'objectif de la politique de données soutenant votre projet de transformation digitale. Expliquez quels objectifs métier elle soutient et quelles données elle englobe.
  2. Détaillez le mode de collecte des données, avec notamment les sources de données et les procédures de collecte pertinentes. Couvrez également les problèmes de qualité, d'intégrité et de sécurité des données. Pensez aux données transmises par les fournisseurs ou par des tiers, aux processus de validation et aux seuils de qualité des données.
  3. Définissez le mode d’utilisation des données et leur intégration aux processus de prise de décision. Déterminez qui a besoin d'un accès, qui possède les données et qui en a besoin.
  4. Expliquez le traitement des données, les processus d'enrichissement, de validation et d'approbation qui assurent le niveau de qualité souhaité des données. Définissez les règles et les barrières nécessaires pour l'entreprise.
  5. Décrivez le mode de partage des données, à la fois en interne et en externe, y compris les exigences de format des systèmes internes et externes.
  6. Identifiez les systèmes dont la mise à niveau n’apportera pas de valeur. Accumuler une dette technique pourrait en effet entraver votre capacité à évoluer. Déterminez quels composants peuvent être mis à niveau ou remplacés pour assurer l’alignement avec les objectifs de la transformation digitale.

L'intégration est essentielle. Vous devez élaborer des stratégies permettant d’intégrer les nouvelles technologies aux systèmes existants de manière transparente. Les technologies dont l’intégration exige un coût trop élevé doivent être abandonnées. Investissez dans des solutions évolutives, capables de s'adapter à la croissance et à l'évolution de l’entreprise.

 

4. Lacunes en matière de données et d'analyse

En l'absence d’une prise de décision fondée sur les données, l’optimisation des processus risque d’être entravée, de même que la prévision des besoins de maintenance et l’amélioration de l'efficacité globale. Ce qui souligne l'importance de la gouvernance des données. Des données fiables sont essentielles pour gérer une entreprise data-driven. Les données doivent être unifiées, partageables et adaptées à l'objectif visé. En outre, les bonnes données doivent être fournies aux bons systèmes.

Sécuriser la qualité des données

Il ne suffit pas de collecter et de stocker des données, vous devez également pouvoir vous fier à leur validité. Pour y parvenir, avant d'analyser les données, vous devez sécuriser un framework d'informations. Par exemple, pour l'analyse des performances des fournisseurs, chaque fournisseur doit être représenté avec précision dans votre système. Vous ne devez pas avoir de doublons, soit dans le même système sous des noms différents, soit dans des systèmes différents, p.ex. dans des pays différents.

Une vision à 360 degrés grâce à des capacités multidomaines

La capacité à établir des références croisées entre les domaines de données est tout aussi vitale. Un changement des informations relatives au fournisseur peut affecter le statut de conformité d'un certain produit ou d'une catégorie de produits. La prise en compte de différents domaines de données peut faciliter l'analyse et la prise de décisions data-driven. La gouvernance conjointe des données relatives aux produits, aux sites et aux fournisseurs fournit des indications importantes sur qui livre quels produits, sur quels sites de distribution. La gouvernance conjointe des données produit et client vous aide à gérer l’éligibilité et la personnalisation.

Il en va de même des mises en œuvre IoT. Pour que l'IoT soit efficace, vous devez disposer de données fiables sur les actifs, car ces données fournissent le contexte nécessaire à l'analyse. Les données IoT, ou les données de séries temporelles sont volatiles, tandis que les données d'actifs présentent une faible volatilité. Avant de collecter des données IoT, vous devez donc définir sur quoi collecter des données.

Les informations collectées à partir des actifs, tels que les équipements et les véhicules, peuvent autoriser des analyses en temps quasi réel pour le suivi des performances et la planification de la maintenance, qu’elle soit prédictive ou préventive.

Le constructeur automobile SGMW utilise par exemple une plateforme unique pour collecter toutes les informations nécessaires dans un hub central. Ce hub regroupe toutes les données relatives aux pièces automobiles, à l'usine, à la nomenclature, à la logistique, à l'assemblage et aux fournisseurs. Le constructeur dispose ainsi d’un contrôle précis de la qualité des données, des performances et des processus de cycle de vie des produits. Ce contrôle couvre toute la chaîne d'approvisionnement, depuis les fournisseurs jusqu'aux différents postes de travail de la chaîne d'assemblage.

 

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5. Cybersécurité

En adoptant la digitalisation, les fabricants s'exposent à des risques de cybersécurité, en particulier au sein d'un réseau de chaîne d'approvisionnement complexe. La nature interconnectée des systèmes numériques crée des vulnérabilités qui doivent être traitées de manière proactive. Les fabricants agissent également en tant que fournisseurs et doivent garantir à leurs clients l’intégrité de leur chaîne d'approvisionnement et sa protection contre les attaques.

Les écueils les plus courants incluent :

  • Une trop grande aversion au risque, susceptible d’étouffer l'innovation. La sensibilisation accrue à la cybersécurité doit être associée à des systèmes de données robustes contrôlant attentivement les flux de données.
  • Des employés insuffisamment formés à reconnaître et à atténuer les menaces de cybersécurité. Favorisez plutôt une culture de la vigilance.
  • L'absence d'un bureau central chargé d'établir des directives et de gérer la formation dans toute l'entreprise.
  • Omettre de poser aux fournisseurs des questions précises sur la sécurité de leurs données. Par exemple, reconnaissent-ils les réglementations locales afin que les lois sur la sécurité des données soient respectées dans chaque région ?

La question n'est pas de savoir s'il faut ou non se lancer dans la transformation digitale, mais comment le faire correctement et en évitant les écueils qui ont fait échouer de trop nombreux projets.


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James van Pelt est responsable des pratiques de fabrication chez Stibo Systems. Ayant occupé de nombreux postes de direction dans des entreprises du secteur manufacturier, il maîtrise parfaitement le domaine des données. Ses compétences englobent l'industrie 4.0, la transformation digitale, le développement de nouvelles activités, les chaînes d'approvisionnement, les logiciels en tant que service (SaaS), et bien plus.

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