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Retail omnicanal – cinq étapes pour le réussir

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1 juin 2022 10:00:00

Personnes, talents, intelligence humaine, des avantages compétitifs clés pour le retail

La plupart des définitions du retail mettent l’accent sur les activités liées aux produits et aux services. Mais en vérité, le retail a toujours été une activité liée aux personnes. Selon Shopify, ce qui qualifie une vente en tant que transaction de retail est le fait que l’utilisateur final est l’acheteur. Une transaction est dite de retail si une personne ou un groupe de personnes vendent au consommateur final. Aux États-Unis, , ce qui fait du retail le plus grand employeur du secteur privé au niveau national. Ce chiffre va-t-il changer avec l’augmentation des achats en ligne ? Non.

Progresser vers le modèle omnicanal, qui va devenir le modèle de facto du retail, ne signifie pas que les employés du retail peuvent être remplacés par la technologie ou qu’ils vont perdre de l’importance. Il existe une idée courante selon laquelle l’automatisation et la digitalisation représentent une menace pour les emplois. Or, selon une étude de McKinsey, les entreprises en avance en matière de technologie ont en fait créé des emplois avec des rôles nouveaux et différents. Nous avons vu et nous allons continuer à voir des modèles pour lesquels la technologie joue un rôle important ou prédominant dans les opérations en magasin. Les magasins Amazon GO en sont un bon exemple. En même temps, il existe de nombreux exemples de retailers mettant en place de nouveaux moyens d’interaction entre les clients et les équipes de retail, avec ou sans technologie. Lululemon, le retailer canadien spécialisé dans les articles de sport, offre des cours de yoga gratuits. Voici ce qu’ils en disent : «Chaque semaine, nos magasins et nos showrooms mettent leurs produits de côté, déroulent les tapis et transforment leur espace en cours de yoga. Les cours sont gratuits et dirigés par des instructeurs locaux, issus de la communauté.» Des retailers spécialisés dans les produits de beauté, dont Douglas et Sephora, offrent des diffusions de vidéos en direct sur Internet ou « livestreams » au cours desquels leurs conseillers beauté informent les clients asur toute une variété de sujets. Les clients, au cours de ces livestreams peuvent discuter avec des experts.

Tout ceci conduit à un environnement de retail omnicanal qui mêle magasins physiques, commerce digital, réseaux sociaux et scénarios du métavers. Dans un tel environnement, le talent humain des employés du retail va être encore plus vital pour fournir des expériences client exceptionnelles. Aujourd’hui, les retailers qui sont capables de connecter en temps réel leurs employés et les magasins de retail avec le commerce digital peuvent énormément augmenter les taux de conversion. Bien que la technologie soit essentielle pour y parvenir, ce sont les employés qui importent le plus.

Pourquoi les retailers ont-ils des difficultés ?

Les talents du retail doivent être présents pour rendre l’entreprise performante. Ces talents du retail englobent une énorme variété de compétences, depuis les plus traditionnelles dans le secteur alimentaire, par exemple les poissonniers et les bouchers, jusqu’aux nouvelles compétences digitales (AI, machine learning, Cloud, Data Science, IoT). Ces talents incluent également des connaissances spécifiques telles que le service client et le support, et bien sûr, l’expertise produit dans toutes ses variations. Or la rétention de ces talents pose problème. Selon le Bureau of Labor Statistics (BLS), 4,3 millions de personnes ont quitté leur emploi en août 2021. CNBC, précise de son côté que le retail a subi le deuxième plus grand nombre de démissions en août (plus de 720 000), record battu uniquement par le secteur alimentaire et celui de l’hôtellerie.

Cette situation ne semble pas s’améliorer. Les attentes des clients augmentent. Les retailers ont investi lourdement en technologies, mais les talents nécessaires pour les exploiter et accélérer le retour sur investissements sont rares. Les gens partent. Bloomberg indique que ces problèmes de personnel affectent déjà les finances des retailers : Plus des deux tiers ont des difficultés à réaliser leurs objectifs commerciaux du fait de problèmes de personnel.

Les retailers ont des difficultés à résoudre ce problème. Beaucoup ont lancé des programmes pour améliorer le recrutement, sécuriser les rôles clés et augmenter l’engagement. Mais les pressions de la concurrence, les coûts accrus et les contraintes sur les marges ne laissent que peu de place pour des mesures exceptionnelles. Il existe cependant cinq étapes pragmatiques et relativement simples que les retailers peuvent mettre en place pour compléter, renforcer et augmenter leurs efforts de développement de talents.

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Les cinq étapes pour réussir

  1. Identifier les « hard skills » et les « soft skills » essentielles des employés clés via des enquêtes ou des entretiens en personne. Établir et gérer un référentiel de compétences permettrait d’identifier les employés clés dont les compétences sont insuffisantes afin d’établir des programmes préventifs. Identifier les écarts de compétence dans une région géographique spécifique, un magasin ou un processus permettrait d’orienter les programmes de formation. Classifier les employés qui nécessitent une formation dans de nouveaux domaines nécessaires à l’entreprise serait également un plus. Enfin, catégoriser les compétences sur lesquelles se concentrer permettrait aux DRH de rationaliser le processus de recrutement.
  2. Établir un mécanisme de gouvernance pour gérer ce référentiel de compétences. Qui le met à jour, quand et selon quelle fréquence ? Ce mécanisme devrait être lié aux programmes de développement du personnel, aux systèmes de récompenses ou aux promotions. Un tel lien est essentiel dans un contexte ou l’apprentissage continu et les nouvelles formations sont un IMPÉRATIF pour tous les employés. Il a également pour effet d’alimenter et de développer un pool de talents pour l’entreprise de retail et pour la totalité de l’écosystème du retail.
  3. Créer un hub de données où les employés (ou les managers) peuvent entrer et mettre à jour leurs disponibilités et leur flexibilité géographique permet d’assurer la planification du personnel en conséquence. La capacité des retailers à planifier leur personnel en fonction des exigences de service et en tenant compte des préférences des employés sera vitale pour réduire les démissions. La planification est en effet, avec d’autres facteurs, l’une des principales raisons pour lesquelles les employés partent. De meilleures expériences pour les employés sont essentielles pour augmenter l’engagement et réduire les départs.
  4. Lier les données des employés aux autres dimensions clés du retail, telles que les produits ou les localisations. Vous pourrez ainsi comprendre qui sont les experts pour des produits spécifiques, qui sont les employés les plus compétents pour des services spécifiques en magasin ou pour des activités en magasin. Les magasins de retail transforment ou étendent leur rôle en se changeant en centres d’expérience, en se muant en dark stores, ou en offrant de nouveaux services. Avec cette évolution, il est essentiel de savoir quels employés peuvent effectuer certaines activités en magasin et quelles sont leurs disponibilités.
  5. Ces données sur les compétences permettent de renforcer l’exécution omnicanale en mettant en place les mesures suivantes :
  • Encourager les experts des magasins à participer aux canaux numériques pendant les heures creuses afin de soutenir les clients, via le chat ou WhatsApp, des évènements en live, ou des sessions individualisées de coaching à distance. Chaque secteur du retail doit définir sa propre stratégie dans ce domaine. Dans le secteur alimentaire par exemple, des sessions de commerce en direct, avec des produits frais en magasin, pourraient être organisées. Les clients pourraient commander ces produits en ligne et venir les récupérer en magasin. Les retailers du secteur de la mode pourraient mettre en place des consultations pour des groupes de clients spécifiques avec des conseillers experts via Zoom. Dans le secteur de l’électronique, pour permettre aux clients d’éliminer tout doute lorsqu’ils achètent en ligne, les retailers pourraient mettre en place un canal WhatsApp. Ils pourraient placer leurs meilleurs experts dans les magasins en fonction de la disponibilité. Ce type d’action crée une reconnaissance pour le personnel en magasin, développe la variété des tâches et encourage l’apprentissage de nouvelles capacités digitales.
  • Renforcer la mise en œuvre des canaux numériques en magasin et nommer des « champions » au niveau du magasin qui peuvent former ou coacher le reste du personnel.
  • Décentraliser certains services client ou activités de support client vers des agences spécifiques en utilisant les connaissances du personnel de ces agences.
    Cette activation des compétences ne devrait pas ajouter à la charge de travail, mais engager les employés dans de nouvelles activités soutenant la transformation de l’entreprise. L’idée est d’élargir le champ des responsabilités et d’ouvrir la voie à l’acquisition de nouvelles compétences. Bien sûr, toutes ces mesures doivent être coordonnées avec les programmes de développement de carrière.

Les données sur les employés sont probablement l’un des éléments d’information les plus riches et les plus exploités du retail. Capturer, maintenir et utiliser ces données permet de favoriser la flexibilité, l’engagement et la participation à la transformation digitale. Cette approche peut sans aucun doute aider à développer les talents du retail et ainsi réduire le risque de burnout et de démission.


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Miriam Molino Sánchez

Miriam Molino est en charge du retail mondial chez Stibo Systems. Elle apporte une expertise approfondie du domaine du retail avec plus de 25 ans d'ancienneté dans ce secteur. En tant que consultante au service de sociétés de retail, elle a soutenu de multiples initiatives stratégiques et opérationnelles. Elle a également travaillé directement dans le retail, pour l’une des plus grandes sociétés de retail d’Espagne, dans le cadre d’une transformation digitale massive. Chez Stibo Systems, Miriam amplifie l’orientation de l’entreprise sur le retail en mettant l’accent sur la valeur.



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