BIC ist nicht nur ein Stiftunternehmen. Es ist eine 75-jährige industrielle Erfolgsgeschichte, die sich von einer einzigen Produktvision zu einem globalen Unternehmen mit einem Umsatz von 2,2 Milliarden Euro entwickelt hat.
- Mehr als 13.000 Mitarbeiter auf fünf Kontinenten
- 23 Produktionsstätten weltweit
- 27 Millionen täglich verkaufte Produkte in mehr als 160 Ländern
Das Unternehmen dominiert alle drei großen Produktkategorien, in denen es tätig ist: Human Expression (Schreibgeräte), Flame for Life (Feuerzeuge) und Blade Excellence (Rasierapparate), in denen es jeweils eine marktbeherrschende Stellung einnimmt.
Die Komplexität hinter der Einfachheit
Der BIC-Stift ist für die meisten Menschen eines der ultimativen Symbole für Einfachheit. Aber die Verwaltung von Produktdaten in den weltweiten Niederlassungen von BIC: nicht so einfach.
Jedes Produkt muss unterschiedliche gesetzliche Anforderungen in verschiedenen Ländern, mehrere Produktionsstätten,unterschiedliche marktspezifische Verpackungsanforderungen und komplexe Lieferkettenbeziehungen erfüllen.
Hinzu kommen die jüngsten Übernahmen, mehrere ERP-Systeme in verschiedenen Regionen und ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele. Schicht um Schicht der Datenkomplexität kommt hinzu, und all das muss nachverfolgt und einheitlich verwaltet werden.
Für ein Unternehmen, das täglich Millionen von Produkten für den weltweiten Vertrieb herstellt, sind fragmentierte oder inkonsistente Produktdaten eine echte Bedrohung für das Markenversprechen und ein Hindernis für weiteres Wachstum in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Markt.
Eine Herausforderung für die Datenverwaltung, die in Chaos umzuschlagen droht
Im Jahr 2022 war das Datenmanagement von BIC an einer Bruchstelle angelangt.
Was als überschaubare Komplexität begann, hatte sich zu einem Geflecht aus unzusammenhängenden Systemen, uneinheitlichen Definitionen und fragmentierten Prozessen entwickelt, die die betriebliche Effizienz im gesamten Unternehmen bedrohten.
- Produktdaten lebten in Silos
- Die Geschäftsbereiche arbeiteten mit unterschiedlichen Definitionen für dieselben Konzepte
- Manuelle Prozesse konnten mit den Anforderungen eines globalen Betriebs, der drei ERP-Plattformen umfasst, nur schwer Schritt halten.
Bei Stibo Systems haben wir gesehen, wie sich diese Geschichte in vielen Unternehmen abgespielt hat.
Bevor wir darauf eingehen, wie das BIC-Team diese Situation geschickt umgestaltet hat, wollen wir die wichtigsten Herausforderungen aufschlüsseln.
Die Komplexität der Architektur verursacht betriebliche Kopfschmerzen
Allein die technische Architektur war ein Beispiel für die angesammelte Komplexität. BIC betrieb drei verschiedene ERP-Plattformen, je nach Kontinent. Die Daten flossen durch ein Labyrinth von Spezialsystemen:
- Produktlebenszyklus-Management
- Verschiedene Systeme des U.S. National Institute of Standards and Technology für unterschiedliche Regionen
- Mehrere Planungstools für das Lieferkettenmanagement, die Einzelhandelsplanung und die erweiterte Planung und Terminierung
- Separate Vertriebssysteme wie WID
Jedes System hatte sich unabhängig entwickelt, was zu einer erheblichen "Flusskomplexität" mit manuellem Datenaustausch, teilweiser Abdeckung kritischer Bereiche und technischer Veralterung in Schlüsselbereichen führte.
Wenn das Gleiche unterschiedliche Dinge bedeutet
Die Folgen waren greifbar und kostspielig. Die Definitionen des Produktlebenszyklus unterschieden sich von Region zu Region drastisch.
So kann ein Produkt, das in Europa als "bestätigt" bezeichnet wird, in den USA als "ausgereift" eingestuft werden, während derselbe Artikel anderswo als "rückläufig" bezeichnet wird.
Auch die Maßeinheiten sorgen täglich für Verwirrung.
Ein Display konnte in einem System 100 Blister mit 2 Einheiten (insgesamt 200 Einheiten) entsprechen, während dasselbe Display in einem anderen System nur 1 Einheit darstellte.
Noch problematischer waren die grundlegenden Definitionsabweichungen.
BIC stellte fest, dass das Konzept der SKU in den verschiedenen Regionen unterschiedliche Bedeutungen hatte. In Europa wurde er als Verbraucherartikel (wie eine Blisterpackung) definiert, während er in den USA als Kundenartikel (ein Karton mit mehreren Blistern) galt.
"Wir hatten eine Reihe von Problemen mit Attributen, die entweder unvollständig waren oder falsche Maßeinheiten enthielten. Es gibt also eine große Vielfalt innerhalb der Gruppe". Pierre Daurces, Projektleiter - GSC Data Governance, BIC Group
Unstimmigkeiten in den Daten untergraben die Entscheidungsfindung
Den Stücklistenstrukturen mangelte es an Standardisierung. Es gab keine klare Definition von Mengenstufen, und die Kennzeichnung variierte von System zu System.
Die Fertigungs- und Beschaffungsdaten wiesen Lücken zwischen den Fertigungsstandorten und den Co-Packing-Standorten auf. Das bedeutete, dass die Verbindung zwischen JDE (einem der ERP-Systeme) und WID (dem Distributionssystem) unterbrochen war.
Am kritischsten war vielleicht, dass das Unternehmen keinen automatischen Einblick in die Vertriebs- und Betriebsplanungsfamilien hatte. Die Teams waren gezwungen, diese wichtigen Planungskategorien in Tabellenkalkulationen zu verwalten.
Die menschlichen Kosten des Datenchaos
All diese technischen Herausforderungen bedeuteten für die Teams von BIC echte operative Probleme:
- Attribute waren schlecht ausgefüllt oder enthielten falsche Daten
- Metadatendefinitionen variierten zwischen den Systemen
- Dem Unternehmen fehlten einheitliche Geschäftsregeln für die Datengenauigkeit
- Viele kritische Felder waren entweder nicht vorhanden oder nur teilweise abgedeckt.
Das bedeutete, dass das Unternehmen nicht in der Lage war, Probleme zu erkennen, Prioritäten zu setzen oder Ad-hoc-Entscheidungen auf der richtigen Granularitätsebene zu treffen.
Letztendlich bedeutete dies, dass BIC nicht über die strategische Flexibilität verfügte, die es brauchte, um seine marktführende Position zu halten.
Zeit, die Ärmel (noch weiter) hochzukrempeln.
Lösung des Problems mit einem strategischen Ansatz für Data Governance
Angesichts all dieser komplexen Herausforderungen wusste BIC, dass es mehr als eine schnelle technische Lösung brauchte. Es brauchte eine vollständige Umstellung, die gleichzeitig Menschen, Prozesse und Technologie berücksichtigt.
Das Team beschloss, das Problem methodisch anzugehen, indem es mit den kritischsten Punkten begann und sich von dort aus weiter vorarbeitete.
Ein schrittweiser Ansatz zur Umgestaltung
BIC strukturierte die Lösung um das Projekt "Item Data Governance" herum und unterteilte es in überschaubare Phasen:
- Welle 1: Konzentration auf Fertigwaren, nackte Produkte, Verpackungen und leere Displays auf der europäischen Plattform
- Welle 2: Ausweitung auf Komponenten und Rohmaterialien, dann Einführung in den nord- und lateinamerikanischen Betrieben
Indem das Team in Phasen arbeitete, konnte es frühzeitig seinen Wert unter Beweis stellen, während es die organisatorischen Fähigkeiten für größere Veränderungen aufbaute.
Die vier Säulen der Data Governance
Anstatt einfach nur eine neue Technologie zu implementieren, baute BIC seine Lösung auf vier grundlegende Säulen auf:
- Organisation: Klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Governance-Strukturen
- Abläufe: Standardisierte Arbeitsabläufe für die Erstellung, Pflege und Validierung von Daten
- Datenmodell und Definitionen: Harmonisierte Datenstrukturen und Geschäftsregeln
- Werkzeug zur Stammdatenverwaltung (MDM): Technologieplattform zur Unterstützung und Durchsetzung des neuen Ansatzes
Die Wahl der richtigen technologischen Grundlage
Nach einer sorgfältigen Analyse entschied sich das BIC für die Stibo Systems Product Experience Data Cloud, die auf Microsoft Azure gehostet wird, als MDM-Plattform.
Die Lösung konnte die komplexen, bereichsübergreifenden Anforderungen von BIC in einem einzigen System bewältigen, anstatt separate Tools für verschiedene Datentypen zu benötigen. Sie war flexibel genug, um die unterschiedlichen Geschäftsanforderungen von BIC zu erfüllen, und sorgte gleichzeitig für Konsistenz, wo dies erforderlich war.
Vor allem aber bot sie die Governance-Funktionen, die BIC benötigte, um Probleme mit der Datenqualität von vornherein zu vermeiden, anstatt sie erst im Nachhinein zu beheben.
Den Menschen in den Mittelpunkt stellen
Technologie allein würde die Herausforderungen des BIC nicht lösen. Das Projekt erforderte erhebliche organisatorische Veränderungen. Es wurden neue Rollen geschaffen, darunter:
- Ein wichtiger "Global Process Owner" - die zentrale Anlaufstelle für alle Produktdatenprozesse
- Data Stewardship Teams mit klarer Verantwortlichkeit für die Datenqualität in verschiedenen Regionen und Produktkategorien
"Wir haben eine Reihe bestehender Positionen umstrukturiert, aber auch neue geschaffen, darunter eine, die für die Umsetzung der Governance von zentraler Bedeutung ist, nämlich der Global Process Owner."
Pierre Daurces, Projektleiter - GSC Data Governance, BIC Group
Die technische Architektur
Die neue Architektur positioniert die Product Experience Data Cloud als die einzige Quelle der Wahrheit für Produktdaten, die alle nachgelagerten Systeme speist:
- ERP-Systeme in drei Regionen (Europa, Nordamerika, Lateinamerika)
- Planungswerkzeuge (IBP, FP&A, RGM)
- Digitale Bestandsverwaltung (DAM)
Anstatt zu versuchen, bestehende Systeme zu ersetzen, schuf die Lösung saubere Schnittstellen und automatisierte Datenflüsse, die manuelle Prozesse eliminierten und Fehler reduzierten.
Echte Ergebnisse durch echte Veränderungen
Der schrittweise Ansatz von BIC für die Stammdatenverwaltung hat dem Unternehmen zahlreiche greifbare Verbesserungen in verschiedenen Bereichen seiner Geschäftstätigkeit gebracht.
Die erste Welle, die im August 2024 in Betrieb genommen wurde, hat bereits messbare Vorteile gezeigt, die über saubere Daten hinausgehen.
Der Umfang der Implementierung zeigt die Reichweite des Projekts:
- 311 aktive Nutzer, die täglich mit dem System arbeiten
- 6 Datenverantwortliche, die die Datenqualität in den verschiedenen Regionen verwalten
- 1 Geschäftsprozessverantwortlicher und 1 Product Experience Data Cloud-Administrator
- Mehr als 2.000 neue Elemente wurden seit dem Go-Live erstellt
- Mehr als 53.000 verfügbare Einträge im System
- Über 15.000 Elemente werden täglich systemübergreifendsynchronisiert
Geschwindigkeits- und Effizienzsteigerungen
Eine der unmittelbarsten Verbesserungen betrifft die Zeitplanung. Die Schnittstelle für die Erstellung und Pflege von Artikeln läuft jetzt alle 30 Minuten statt zweimal täglich.
Die Benutzer schätzen besonders die Duplizierungsfunktionen, die den Prozess der Erstellung ähnlicher Produkte erheblich beschleunigen. Anstatt jedes Mal bei Null anzufangen, können die Teams nun auf bestehenden Produktdefinitionen aufbauen.
Prozessklarheit und Verantwortlichkeit
BIC hat etwas erreicht, womit viele Unternehmen zu kämpfen haben: eine detaillierte Dokumentation, die von den Mitarbeitern tatsächlich genutzt wird.
Alle Prozesse der Artikelerstellung und -pflege sind nun zu 100 % dokumentiert, sowohl aus Geschäfts- als auch aus IT-Sicht.
Die Teams verfügen jetzt über klarere Rollen und Zuständigkeiten, die durch detaillierte RACI-Matrizen unterstützt werden, in denen festgelegt ist, wer für jede Datenmanagementaktivität verantwortlich, rechenschaftspflichtig, konsultiert und informiert ist. Das bedeutet, dass es keine Verwirrung mehr darüber gibt, wer was tun soll, wenn Datenprobleme auftreten.
"Wir haben jetzt mehr Autonomie, weniger Vermittler und eine größere Effizienz bei der Dateneingabe", soPierre Daurces, Projektleiter - GSC Data Governance, BIC Group
Qualitätsverbesserungen durch Automatisierung
Die Product Experience Data Cloud von Stibo Systems verfügt über Geschäftsregeln, die Daten bei der Eingabe automatisch validieren und Fehler erkennen, bevor sie sich in nachgelagerten Systemen ausbreiten. Dies ist ein proaktiver Weg, um die manuelle Bereinigungsarbeit zu reduzieren, die sonst viel Zeit in Anspruch nimmt.
Frühindikatoren für langfristigen Erfolg
Auch wenn sich das Unternehmen noch in der Anfangsphase befindet, verfolgt BIC bereits mehrere wichtige Leistungsindikatoren. Und die sehen vielversprechend aus:
- Das System ist heute zu 98 % verfügbar. Die meisten Vorfälle, auf die das Unternehmen gestoßen ist, beziehen sich auf Benutzerprobleme und nicht auf tatsächliche Systemprobleme (z. B. die Übertragung von Daten mit falschen Maßeinheiten).
- Die Benutzerakzeptanz ist hoch, und die meisten geschulten Mitarbeiter nutzen die neuen Prozesse aktiv.
Bauen für die Zukunft
Der Erfolg von Welle 1 hat das Interesse geweckt, den Ansatz auf andere Datenbereiche auszuweiten. Die Teams fragen nach der Anwendung der gleichen Prinzipien auf Kundendaten und bestimmte Finanzdatentypen.
Das Team plant bereits Welle 2, die sich mit Komponenten und Rohstoffen befassen wird, gefolgt von einer geografischen Ausweitung auf Nordamerika und Lateinamerika.
Mit der Unterstützung seines Implementierungspartners Arhris schafft BIC eine solide Grundlage für eine langfristige Datenexzellenz. Für ein Unternehmen, das Erfolg in Jahrzehnten und nicht in Quartalen misst, deuten diese ersten Ergebnisse darauf hin, dass sich die Investition von BIC in Data Governance auch weiterhin auszahlen wird, wenn das Unternehmen den Ansatz auf seine weltweiten Aktivitäten ausweitet.
Abschließende Überlegungen
Der Weg von BIC zeigt uns, dass selbst komplexe globale Organisationen ihre Datengrundlage mit dem richtigen Ansatz verändern können.
Was das Unternehmen von vielen anderen unterscheidet, ist, dass es erkannt hat, dass es bei einer nachhaltigen Data Governance nicht nur um neue Systeme geht. Es geht vielmehr um den Aufbau dauerhafter organisatorischer Fähigkeiten.
Indem es Menschen, Prozesse und Technologie gemeinsam in Angriff nahm, hat es die perfekte Grundlage für weiteres Wachstum geschaffen.
Vielen Dank, Pierre, dass Sie Ihre wertvollen Erkenntnisse mit uns teilen und uns einen Blick hinter die Kulissen Ihrer Datenmanagement-Reise gewähren.
